BBVA: Construyendo una gestión de usuarios global para la banca empresarial

Impacto en cifras

1 semana de Design Sprint Una semana para confrontar las distintas aproximaciones entre los equipos, convertirlas en alternativas concretas y llegar a una dirección común.

Evolución y validación del producto La investigación acompañó el proyecto durante distintas etapas, desde la exploración del problema hasta la evaluación de las propuestas antes de desarrollo.

Situación

BBVA estaba migrando la banca empresarial de sus plataformas Legacy a tecnología nueva. La migración abría la oportunidad de rediseñar el módulo de administración de usuarios y roles, uno de los puntos más determinantes de la relación entre el banco y sus clientes empresariales: es ahí donde cada empresa define quién puede consultar saldos, quién puede preparar una transferencia y quién puede firmarla, es decir, cómo gobierna financieramente su propio negocio.

El desafío era brindar una nueva experiencia a los clientes de la banca empresarial que les ayudara a simplificar la gestión de usuarios y sus permisos, a través de un modelo escalable a cualquier empresa sin importar su tamaño, mediante una experiencia homologada, global y omnicanal.

El módulo existía en BBVA NetCash y BBVA.mx, pero ambos canales ofrecian experiencias diferentes para resolver tareas equivalentes. Al mismo tiempo, México, España y Holding estaban construyendo aproximaciones distintas para un mismo problema, condicionadas por sus contextos regulatorios y operativos.

Esto generaba una tensión entre la visión de producto (una solución única, escalable, global y omnicanal) y una realidad fragmentada.

El reto era redefinir el modelo de gestión de usuarios y permisos para permitir una mayor autogestión, reducir tiempos y facilitar una operación digital ágil y segura, sin perder las particularidades de cada mercado.

Tarea

Mi responsabilidad combinó investigación, diseño de producto y alineación estratégica.

El reto no era simplemente diseñar una nueva interfaz, sino entender si detrás de las distintas soluciones existía realmente un modelo común que pudiera escalar entre países y canales.

Para ello:

• Diseñé la estrategia de investigación exploratoria para entender el problema de administración de usuarios de extremo a extremo.
• Analicé el AS IS de los diferentes canales.
• Realicé benchmark de soluciones de banca empresarial y herramientas de gestión de usuarios.
• Entrevisté a clientes, asesores y personas involucradas en procesos de alta y administración de empresas.
• Facilité un Design Sprint a nivel de direccion ejecutiva con equipos de México, España y Holding para convertir las distintas aproximaciones en alternativas concretas de producto.
• Diseñé la arquitectura de información y los principales flujos de interacción.
• Realicé investigación evaluativa mediante card sorting y pruebas de usabilidad en diferentes rondas.
• Iteré la propuesta con equipos de negocio, diseño, desarrollo y otros stakeholders.

Acción

Entender el problema antes de diseñar la solución

Comencé mapeando cómo se resolvía actualmente la administración de usuarios en los distintos canales y geografías. El análisis del AS IS permitió identificar que el problema no era únicamente de interfaz: existían diferencias en procesos, información requerida y criterios para administrar permisos.

El benchmark con otras soluciones de banca empresarial y sistemas ERP ayudó a identificar patrones de navegación y modelos de administración que podían ser relevantes para BBVA.

Complementé este análisis con entrevistas y shadowing a asesores y procesos de onboarding de empresas, para entender cómo se configuraban realmente los usuarios y permisos y qué decisiones recaían en las personas responsables de la operación.

Convertir tres aproximaciones en una dirección común

México, España y Holding tenían aproximaciones diferentes. La alternativa podía haber sido continuar con una serie de comités donde cada país defendiera su propia solución. En lugar de eso, participé en la facilitación de un Design Sprint que permitió llevar las diferencias del terreno de la discusión al terreno de las soluciones.

Durante una semana, los equipos pudieron:

Entender → Idear → Prototipar → Confrontar → Decidir

Esto cambió la dinámica de alineación: en lugar de discutir cuál propuesta era mejor en abstracto, pudimos evaluar alternativas concretas y relacionarlas con las necesidades del usuario y las restricciones de cada mercado.

El resultado fue una dirección común de producto, capaz de absorber las diferencias regulatorias y operativas sin construir tres productos independientes.

Diseñar para distintos contextos sin perder el modelo común

Definí la arquitectura de información y los flujos de un dashboard que permitiera altas, búsquedas y gestión de permisos, escalable tanto para una empresa con tres usuarios como para una con doscientos.

El Design System permitió sacar la discusión visual del centro del proceso y concentrarnos en aspectos más importantes: jerarquía, arquitectura de información, reglas de interacción y diferencias entre mercados. La solución debía ser global, pero no podía asumir que una misma regla tendría exactamente las mismas implicaciones en México y España.

Sostuve Design critiques de checkpoint con equipos de diseño locales y globales, product owners y technical leads, para incorporar retroalimentación antes de prototipar.

Evaluar continuamente, no validar una solución terminada

La evaluación no fue una etapa final. Realizamos varias rondas de investigación evaluativa con clientes empresariales, usuarios y asesores, utilizando card sorting y pruebas de usabilidad. Cada ronda permitió detectar y corregir distintos tipos de problemas: desde arquitectura de información y descubribilidad, hasta terminología, contenido, consistencia gráfica e interacción.

Incluso algunas decisiones de navegación que yo había propuesto inicialmente tuvieron que evolucionar. Por ejemplo, las pruebas mostraron que determinados elementos no comunicaban claramente su función y que la opción para agregar usuarios no era suficientemente descubrible dentro del menú contextual.

En lugar de defender la propuesta original, utilizamos la evidencia para iterarla. Esto permitió que la solución llegara a una mayor madurez antes de entrar a desarrollo.

Resultado

La investigación y el proceso de diseño permitieron pasar de tres aproximaciones locales a una dirección global de producto. El trabajo contribuyó a definir:

• una propuesta de valor común;
• un modelo de administración de usuarios escalable;
• una arquitectura de información compartida;
• un MVP común para los diferentes mercados;
• un roadmap global;
• y un backlog priorizado para desarrollo.

La solución buscaba simplificar la administración de usuarios y permisos, aumentando la capacidad de autogestión de las empresas y reduciendo la complejidad operativa asociada a estas tareas.

Además, las rondas de evaluación permitieron evolucionar la propuesta antes de desarrollo, evitando que decisiones de arquitectura, contenido o interacción se convirtieran posteriormente en problemas de implementación.

Más que validar una solución terminada, la investigación funcionó como un proceso continuo de aprendizaje y toma de decisiones durante la evolución del producto.

Aprendizaje

La alineación también es una actividad de diseño

En productos globales, el reto no siempre es encontrar la mejor solución individual. A veces es conseguir que equipos con diferentes contextos, restricciones y prioridades puedan construir una misma dirección de producto. El Design Sprint funcionó como un mecanismo para hacer visibles las diferencias y convertirlas en decisiones concretas, a medida que el programa creció de un Scrum a cinco en 2021 y la comunicación abierta permitió una sinergia efectiva entre diseño, negocio, desarrollo y legal, tanto en México como a nivel global.

Escalar no significa replicar

Trabajar para México, España y Holding me mostró que una solución global no consiste en diseñar una interfaz y replicarla en diferentes mercados. La clave está en definir principios y estructuras suficientemente sólidos para mantenerse consistentes, pero suficientemente flexibles para incorporar diferencias regulatorias, operativas y culturales.

Este proyecto fue especialmente relevante porque integró tres dimensiones de mi práctica:

UX Research. Investigación exploratoria y evaluativa para entender el problema y reducir incertidumbre durante el diseño.

Product Design. Arquitectura de información, flujos, prototipos y evolución de la solución a partir de evidencia.

Design Strategy. Alineación de tres geografías y diferentes stakeholders alrededor de una dirección común de producto.

Fue además uno de mis proyectos end-to-end más completos, porque la investigación no ocurrió antes del diseño ni después de él: estuvo integrada durante todo el proceso, desde entender el problema hasta evaluar e iterar la solución.

De lo que estoy orgullosa:

• Contribuí en todas las fases de un proyecto E2E clave para el banco.
• Implementé métodos de investigación mixtos para fundamentar la toma de decisiones de diseño.
• Gané, junto con el equipo Scrum, los Kaizen Awards 2020.