App de cobros para pequeños negocios.

Impacto en cifras

1 → 2 Value Proposition Canvas La hipótesis inicial contemplaba una sola propuesta de valor para todo el mercado. La evidencia llevó a definir dos propuestas diferenciadas según el nivel de madurez del segmento.

** De medianas y grandes empresas → Microempresas ** Las microempresas representan el 93% de las empresas en México y generan el 52% del PIB nacional. Este hallazgo sumado a la identificación de la necesidades insatisfechas a partir del uso de los Outcome Driving Innovation (ODI) ayudo no sólo a redefinió el segmento objetivo del proyecto.

640+ participantes para entender el mercado Involucramos a 640+ personas a través de distintas técnicas de investigación: más de 40 entrevistas a profundidad con dueños y administradores de MIPyMES, emprendedores y responsables de grandes empresas; 580 respuestas efectivas en dos encuestas; y 24+ participantes en actividades de validación y pruebas de usabilidad.

La diversidad de perspectivas permitió contrastar hipótesis, identificar patrones y validar hallazgos de forma iterativa a lo largo del proceso de investigación.

Los hallazgos alimentaron una propuesta de valor diferenciada, la priorización del MVP y una estrategia Go-to-Market escalonada. El desarrollo se detuvo posteriormente cuando el cliente reasignó presupuesto hacia otras prioridades estratégicas.

---

Situación

FEMSA Digital buscaba construir una nueva solución de cobro digital para micro y pequeñas empresas. La iniciativa partía de dos supuestos principales: que una misma propuesta de valor podía atender a cualquier tipo de negocio y que la mayor oportunidad comercial se encontraba en medianas y grandes empresas, debido a su nivel de digitalización y mayor volumen transaccional.

Sin embargo, el mercado mexicano presentaba una realidad más compleja. Las microempresas representan el 93% de las empresas del país, generan el 52% del PIB y mueven en conjunto cerca de $1,847 MMDP en ventas anuales. Dentro de este universo conviven negocios con niveles muy distintos de digitalización, formalidad fiscal y capacidades operativas: desde comercios familiares que apenas comienzan a adoptar herramientas digitales hasta empresas medianas con procesos de cobro ya consolidados.

Ninguno de los supuestos iniciales había sido contrastado con evidencia del mercado. Además, el segmento donde se planeaba competir mostraba una fuerte concentración de mercado en pocos jugadores establecidos.

Tarea

Como UX Research Lead, mis responsabilidades fueron:

• Diseñé la estrategia de investigación y definí la metodología general del proyecto, integrando investigación cualitativa, cuantitativa y Jobs To Be Done (JTBD).
• Coordiné al equipo de investigación y distribuí el trabajo de campo para cubrir distintos perfiles de negocio.
• Conduje entrevistas a profundidad con responsables de la administración de cobros en negocios de diferentes tamaños.
• Diseñé el protocolo JTBD y estructuré el Job Map que permitió identificar 90 necesidades asociadas al trabajo de administrar ingresos y egresos.
• Facilité sesiones de análisis de afinidad y talleres de co-creación con stakeholders para construir la propuesta de valor.
• Prioricé oportunidades de negocio y comuniqué hallazgos estratégicos a líderes de negocio, estrategia y diseño.

Acción

Entender el ecosistema antes de definir un segmento

Realicé más de 32 entrevistas a profundidad con responsables de la administración de cobros en negocios de distintos tamaños. El análisis de afinidad reveló patrones operativos compartidos entre segmentos que no eran visibles desde la perspectiva individual de cada negocio.

Organicé los hallazgos en un mapa de arquetipos construido sobre dos dimensiones: nivel de digitalización y nivel de formalidad. Este ejercicio mostró que micro y pequeñas empresas presentaban una mayor tendencia a digitalizarse que las medianas y grandes dentro del contexto analizado, a pesar de operar con menores niveles de formalización fiscal.

Validé la oportunidad posteriormente con el área de negocio, convirtiendo los arquetipos en una herramienta de toma de decisiones estratégicas.

Dimensionar el nivel real de digitalización

La investigación mostró que el 74.5% de los negocios era administrado directamente por su dueño y que el 45.2% mezclaba recursos personales con los del negocio.

Estos hallazgos ayudaron a explicar por qué una solución diseñada bajo supuestos corporativos podía no responder a las necesidades reales del segmento.

Aunque más de la mitad de los negocios mostraba indicadores de digitalización avanzada, al revisar el detalle encontré una diferencia importante: incluso dentro de ese grupo, el checkout embebido en una página web propia era uno de los canales menos utilizados (22.4%).

La digitalización ocurría principalmente a través de Facebook, WhatsApp y otros canales conversacionales. La oportunidad no consistía en digitalizar al usuario, sino en facilitar mecanismos de cobro compatibles con la forma en que ya vendía.

Cuantificar las hipótesis de negocio

Diseñé un estudio JTBD en dos etapas: ocho entrevistas cualitativas para identificar tareas, motivaciones y circunstancias asociadas al trabajo principal de administrar ingresos y egresos, seguido de 385 encuestas cuantitativas para medir importancia y satisfacción sobre las 90 necesidades identificadas.

La misma investigación permitió dimensionar el entorno competitivo. Mercado Pago concentraba el 45% del mercado, Openpay el 11% y Conekta el 10%. Además, el 52% de los usuarios reportó permanecer entre uno y tres años con su proveedor actual, evidenciando bajos niveles de rotación.

Los resultados mostraron que competir en medianas y grandes empresas implicaba enfrentar un mercado con alta adopción y barreras relevantes para nuevos participantes.

Alinear negocio y desarrollo sobre qué construir primero

Facilité un taller de co-creación con stakeholders de negocio, estrategia y diseño, utilizando Value Proposition Canvas como marco de trabajo para conectar hallazgos de JTBD con las capacidades existentes de FEMSA Payments.

La hipótesis inicial proponía una única propuesta de valor. La evidencia mostró necesidades diferenciadas: simplicidad para negocios en etapas tempranas de digitalización y eficiencia para aquellos con procesos más maduros.

A partir de ello, reprioricé el MVP, dando mayor peso a funcionalidades alineadas con las necesidades de cada perfil. Este ejercicio también permitió alinear expectativas entre negocio, diseño y desarrollo respecto al alcance real del producto.

Los hallazgos sirvieron además para estructurar una estrategia Go-to-Market por fases: comenzar con la base de usuarios existente de SPIN y OxxoPay, continuar con pequeñas y medianas empresas a través de NetPay y, posteriormente, explorar una oferta más robusta para organizaciones de mayor tamaño.

Validar antes de construir

Antes de desarrollar el prototipo completo, el concepto pasó por 8 sprints con 24 acercamientos a dueños de negocio de distintos giros, para reducir incertidumbre y confirmar la dirección del producto.

Posteriormente, ejecuté múltiples rondas de pruebas de usabilidad con 40 microempresarios representativos de los segmentos identificados.

Las iteraciones permitieron optimizar terminología, flujos y elementos de interfaz para asegurar que la experiencia respondiera a las capacidades y expectativas reales de los usuarios.

Resultado

La investigación cuestionó los dos supuestos centrales del proyecto: que una única propuesta de valor podía atender a todo el mercado y que la principal oportunidad comercial se encontraba en medianas y grandes empresas.

La evidencia mostró que las necesidades variaban significativamente según el nivel de madurez del negocio y que las micro y pequeñas empresas representaban una oportunidad de mercado más alineada con las capacidades y activos existentes de FEMSA.

Estos hallazgos se tradujeron en:

• Dos propuestas de valor diferenciadas.
• Un MVP repriorizado con base en evidencia.
• Una estrategia Go-to-Market escalonada.
• Un reposicionamiento del segmento objetivo.

El proyecto avanzó hasta la definición estratégica. Posteriormente, el cliente decidió reasignar presupuesto a otras iniciativas antes de iniciar la construcción del producto.

Aprendizaje

En retrospectiva, la investigación habría ganado profundidad incorporando observación contextual y entrevistas etnográficas que permitieran comprender con mayor detalle cómo operan estos negocios en su entorno cotidiano.

A nivel de proceso, el principal aprendizaje fue involucrar con mayor anticipación al equipo de desarrollo durante la etapa de discovery. Una colaboración más estrecha habría permitido identificar antes restricciones técnicas y regulatorias relevantes para la implementación, particularmente aquellas asociadas a servicios financieros y medios de pago.